1.3.2.1 Une opération de rachat à soi-même.
Prenons le cas de l’entreprise que nous avions appelé « A ». Celle-ci a une valeur estimée à 1000, et réalise un résultat net annuel de 120, dont elle distribue un tiers à ses actionnaires, en l’occurrence la famille du dirigeant.
En considérant que la société en question est le principal actif détenu par l’entrepreneur, celui-ci a intérêt à sécuriser une partie de la valeur de celle-ci, afin de se mettre à l’abri d’un dépôt de bilan éventuel.
Le dirigeant commence par créer une holding H, à laquelle il apporte 50% des titres de A. Dans un second temps, la holding H acquiert les 50% de titres restants, grâce à un financement bancaire, ce qui permet à l’entrepreneur d’encaisser 500. Il s’acquittera alors de la fiscalité sur les plus-values sur les 500 provenant de la cession de ses titres.
Ceci aboutit au schéma suivant :
Etape 1 Etape 2
La dette représente un peu plus de 4 années de résultat, elle sera remboursée sur une durée de 6 à 7 ans, afin de laisser à A la possibilité de se développer.
Le dirigeant a donc bien procédé à un rééquilibrage total de son patrimoine personnel et de son patrimoine professionnel.
Si l’entrepreneur, alors propriétaire de 100% de la holding H souhaite préparer sa succession, il peut procéder à une donation des titres de la holding à son fils, ceci pour une valeur imposable moindre que si il lui avait donné directement les titres de A.
Dans cette configuration, le dirigeant, une fois retraité pourra placer les sommes provenant de la cession de ses titres, ce qui lui assurera un revenu substantiel, remplaçant en cela les dividendes qu’il percevait auparavant.
Par ailleurs, on pourra lui conseiller de faire entrer un fonds d’investissement, afin de réduire la dette bancaire à lever et de bénéficier du concours de partenaires financiers pour une nouvelle étape du développement de son entreprise. De même, il aura la possibilité de faire entrer les principaux cadres au capital de la holding, faisant de l’opération d’OBO une véritable stratégie en soi.
C’est ici le cas le plus simple, l’actionnaire unique de A restant l’actionnaire unique de B, ceci dans une perspective avant tout patrimoniale. Il permet à ce titre de bien comprendre le mécanisme de base.
1.3.2.2 Vers une optimisation du rachat de sa propre société.
L’une des problématiques habituelles de certaines PME est la constitution de réserves de trésorerie à l’utilisation sous optimale. En effet, la fiscalité sur les dividendes n’incite pas, en soi, les dirigeants à procéder à des distributions, lourdement imposées à l’IR.
Si l’on reprend la configuration précédente, l’entreprise B valant 1000, ayant un résultat annuel de 120 et une trésorerie de 500, dont seuls 100 sont nécessaires à l’exploitation.
La première étape reste comme dans tout cas d’OBO la constitution d’une holding H, par apport de 60% des titres de B.
B procède alors à la distribution d’un dividende exceptionnel de 400, correspondant à la trésorerie inutilisée. 240 remontent donc vers la holding H, et 160 sont distribués au dirigeant.
La holding procède alors à l’acquisition des 40% de B détenus par le dirigeant, pour un montant de 400. Ce montant est financé à hauteur de 240 par les liquidités procurées par le dividende exceptionnel (on néglige la fiscalité sur la distribution de dividendes intra-groupe) et de 160 par
endettement bancaire classique. La dette d’acquisition correspond alors à moins d’un an de demi de résultat de la cible.
Ce montage en 3 étapes apparaît clairement dans la série de schéma suivante :
Le dirigeant a finalement encaissé 160 de dividende exceptionnel et 400 de prix de cession, soit 560 (40% de 1000 + 400).
L’OBO réalisé permet alors de rééquilibrer le patrimoine de l’entrepreneur tout en optimisant l’utilisation de sa trésorerie.
Pour autant, ces deux montages répondent à des besoins certes réels pour les dirigeants, mais ils ne se traduisent pas par une évolution de la structure du capital, ce qui est pourtant l’une des opportunités offertes par un OBO.
1.3.2.3 Une véritable restructuration du capital via l’OBO.
Retenons enfin le cas d’une entreprise C, valorisée à 1000, comme les précédentes, réalisant un résultat de 120 et disposant d’une trésorerie de 100, nécessaire à l’exploitation.
Celle-ci est structurellement victime d’une insuffisance de fonds propres. Par ailleurs, elle se positionne sur un marché en forte croissance, ce dont elle ne profite que partiellement du fait de sa sous capitalisation.
Le dirigeant, souhaitant développer son entreprise tout en en gardant le contrôle pourrait faire entrer au capital de celle-ci un fonds, afin d’en assurer le développement. Néanmoins, un tel mécanisme ne lui permettrait ni de mettre à l’abri une partie de son patrimoine, ni de bénéficier du moindre effet de levier.
Il procède donc à la création d’une holding H, par apport de 40% des titres de C, ce qui correspond à un montant de 400. Un fonds d’investissement F apporte à son tour 300 à la holding H. Les cadres quant à eux amènent 90.
La holding a donc un capital de 790, et 390 de liquidités.
Le dirigeant reste majoritaire au sein de la holding, et possède encore 60% des titres de la cible C.
En effet, le capital de la holding est réparti entre le dirigeant (50,6%), le fonds d’investissement F (37,9) et les cadres (11,39%).
La holding lève alors une dette de 410, répartie entre 200 de dette senior classique et 210 d’obligations convertibles émises par le fonds d’investissement F.
Ceci porte donc les liquidités de la holding H à 800.
La holding procède alors au rachat des 60% de la cible C détenus par l’entrepreneur pour un montant de 600. Par ailleurs, elle procède à une augmentation du capital de l’entreprise industrielle C de 200. La cible a alors les moyens de financer son développement industriel et commercial.
La dette bancaire à laquelle la holding devra faire face s’élève à 210, soit moins de 2 ans de résultat net.
Ceci se traduit par une évolution de l’opération que résume la série de schémas présentée ci- dessous.
Si, comme prévu au business plan l’entreprise C connaît une croissance forte durant les 5 années suivantes, on peut prévoir une valorisation de sortie de l’ordre de 2000.
Si les obligations du fonds F sont converties en actions, celui-ci obtiendra 1000, pour une mise de 500. L’entrepreneur obtient quant à lui 800, tout en ayant conservé le contrôle de son entreprise jusqu’à la cession finale.
Si les obligations sont remboursées, le fonds F recevra alors 684, le dirigeant près de 900. Les cadres quant à eux toucheront entre 180 et 220 selon que les OC sont converties ou non.
En l’espèce, ce montage permet d’actionner le levier financier, une holding capitalisée 790 détenant une cible dont la valeur des titres s’élève à 1200.
De même, le levier juridique fonctionne, puisqu’une majorité simple dans le holding permet à l’entrepreneur de conserver le contrôle de la cible C.
Enfin, il en va de même du levier opérationnel, puisqu’une sur-implication des cadres désormais actionnaires est prévisible (ceux-ci devant d’ailleurs souvent investir une partie de leur patrimoine propre, voire emprunter pour participer au tour de table).
En revanche, le dirigeant conservant le contrôle de la holding, le levier fiscal ne fonctionnera pas, en raison de l’amendement Charasse. Ceci pourra donc faire l’objet d’une optimisation propre.
Le souhait du dirigeant de rééquilibrer son patrimoine tout en continuant à développer son entreprise est ainsi pleinement réalisé. Il reçoit en effet une somme importante lors de la cession finale de son entreprise.
Ce dernier montage, certes plus complexe que les précédents, intègre bien des partenaires nouveaux et sert donc de socle à une stratégie qui devient plus que simplement patrimoniale. En effet, entrent au capital des partenaires qui auront un rôle important dans le développement économique de la cible :
– Les cadres, en tant qu’actionnaires, pour lesquels des mécanismes de ratchets peuvent être mis en place, qui permettent de suppléer à la faiblesse des apports personnels potentiels.
– Le fonds d’investissement, par ses capacités financières, le contrôle qu’il apporte à la gestion de la cible et à la bonne remontée des dividendes et enfin à son expérience en terme de valorisation de sortie.
De plus, comme exposé précédemment, le processus de montage de l’opération peut se révéler très bénéfique en terme de rationalisation, de mise à plat des objectifs et de définition d’une stratégie.
C’est bien évidemment vers des opérations de ce type que l’ingénierie financière et juridique
oriente les entrepreneurs désireux de réaliser eux-mêmes une opération de haut de bilan sur leur
entreprise. C’est logique, puisque cela permet de maximiser les effets positifs de l’opération et de répondre aux nombreuses logiques en présence.
Bien entendu, un tel montage doit faire l’objet de nombreuses opérations d’optimisation, qu’elles soient financières, juridiques, fiscales, voire industrielles ou humaines.
Les deuxième et troisième parties de cette thèse y seront donc consacrées, les logiques en présence, la technique du LBO ainsi que la structure de base de l’OBO ayant déjà été développées (1ère Partie).